Gør bestyrelsen til et strategisk greb

Mange virksomheder har en bestyrelse.

Færre bruger den rigtigt.

Det lyder måske lidt hårdt. Men det er vores erfaring, når vi arbejder med ejerledere, direktioner og ledergrupper i SMV’er.

Bestyrelsen er ofte bemandet med dygtige mennesker. Den har erfaring, netværk og gode intentioner. Møderne kan sagtens være gode. Der kan være masser af kloge drøftelser, konstruktive spørgsmål og god stemning rundt om bordet.

Men det er ikke det samme som, at bestyrelsen skaber reel strategisk værdi.

For os er bestyrelsen ikke noget særligt mystisk. Den er ikke et prestigeorgan. Den er heller ikke et separat lag, der ligger uden på virksomheden.

Bestyrelsen er et greb.

Et vigtigt greb. Et værdifuldt greb. Men stadig et greb i arbejdet med strategi, retning og eksekvering.

Og derfor bør den vurderes på det samme som alt andet i virksomheden:

Bidrager den til bedre beslutninger?

Skaber den klarere prioriteringer?

Øger den sandsynligheden for, at strategien faktisk bliver gennemført?

Når bestyrelsen bliver for løs koblet til strategien

I mange ejerledede virksomheder er bestyrelsen opstået af gode grunde.

Man har ønsket sparring. Man har haft brug for erfaring udefra. Man har ønsket professionalisering. Måske har banken, revisoren, investorer eller næste generation peget på behovet.

Det er alt sammen legitimt.

Men udfordringen opstår, når bestyrelsen bliver et parallelt samtalerum frem for en integreret del af virksomhedens strategiske motor.

Så ender man ofte med bestyrelsesmøder, hvor man:

Taler om mange vigtige ting, men ikke får prioriteret skarpt nok.

Drøfter strategi, men uden tydelig kobling til de konkrete valg og fravalg.

Følger op på økonomi, men ikke nødvendigvis på fremdrift i de vigtigste strategiske initiativer.

Giver direktionen sparring, men uden at gøre det tydeligt, hvad der faktisk skal ske bagefter.

Det kan føles værdifuldt i situationen.

Men bagefter er organisationen ikke nødvendigvis blevet klogere på, hvad der er vigtigst nu.

Og det er her, forskellen ligger.

En god bestyrelse er ikke kun en bestyrelse, der stiller gode spørgsmål.

En god bestyrelse er en bestyrelse, der hjælper virksomheden med at træffe bedre valg og holde fast i dem.

Bestyrelsens reelle værdi ligger i spændet mellem retning og realisering

Vi oplever, at de bedste bestyrelser ikke forsøger at overtage ledelsen.

De forsøger heller ikke at være konsulenter, driftschefer eller ekstra direktører.

De forstår deres rolle i spændet mellem retning og realisering.

De hjælper ejer og direktion med at løfte blikket, men de slipper ikke virksomheden, når strategien skal omsættes til virkelighed.

Det kræver især fire ting.

For det første skal bestyrelsen hjælpe med at skærpe de strategiske valg. Ikke bare tale om vækst, marked, organisation og ambitioner, men hjælpe med at gøre valgene konkrete. Hvor vil vi vinde? Hvad skal vi være bedst til? Hvad skal vi sige nej til? Hvilke kunder, ydelser, markeder og aktiviteter skal ikke længere fylde det samme?

For det andet skal bestyrelsen sikre, at strategien bliver til få, klare prioriteter. Mange virksomheder har alt for mange strategiske projekter. Det gør ikke strategien stærkere. Det gør den svagere. En stærk bestyrelse hjælper med at reducere kompleksitet, så organisationen kan forstå og handle på retningen.

For det tredje skal bestyrelsen følge op på det, der betyder mest. Ikke kun på resultatopgørelsen. Ikke kun på likviditet, pipeline og afvigelser. Men på de strategiske initiativer, der skal flytte virksomheden. Hvad er status? Hvor sidder vi fast? Hvad har vi lært? Hvilke beslutninger kræver det nu?

For det fjerde skal bestyrelsen bidrage til ledelseskraft. Det handler ikke om at presse direktionen hårdere. Det handler om at skabe klarhed, rytme og konsekvens. Direktionen skal gå fra bestyrelsesmødet med mere overblik, bedre prioriteringer og større handlekraft end før mødet.

Hvis det ikke sker, er bestyrelsens potentiale ikke udnyttet.

Tre konkrete greb, der gør bestyrelsen mere værdiskabende

Det første greb er at ændre dagsordenen fra orientering til beslutningskraft.

Alt for mange bestyrelsesmøder bruger for meget tid på status. Status er nødvendigt, men det må ikke være hovedformålet. En god dagsorden bør tydeligt skelne mellem orientering, drøftelse og beslutning.

Det lyder banalt. Men det ændrer mødet.

Når et punkt er til orientering, skal det ikke fylde 40 minutter. Når et punkt er til drøftelse, skal bestyrelsen vide, hvad den skal kvalificere. Når et punkt er til beslutning, skal materialet gøre det muligt at vælge.

Et simpelt spørgsmål kan hjælpe:

Hvad skal være anderledes efter dette punkt?

Hvis svaret er uklart, er punktet ikke klar til bestyrelsen.

Det andet greb er at koble bestyrelsens årshjul direkte til strategien.

Mange bestyrelser har et årshjul. Budget, regnskab, revision, risici, organisation, strategi og så videre.

Men ofte bliver årshjulet administrativt.

Et stærkere årshjul tager afsæt i virksomhedens strategiske agenda. Hvis de næste 12 måneder handler om at professionalisere salget, styrke mellemlederlaget og løfte indtjeningen i bestemte kundesegmenter, så skal det kunne ses i bestyrelsens arbejde.

Det betyder ikke, at man dropper governance og økonomi.

Det betyder, at man bruger bestyrelsen til at holde virksomheden fast på de få ting, der reelt skal flytte den.

Det tredje greb er at lave en fast strategisk pulsmåling.

Ikke som et tungt rapporteringssystem. Men som en enkel måde at holde øje med, om strategien bevæger sig.

Det kan for eksempel være 5 spørgsmål, der besvares før hvert bestyrelsesmøde:

Er vores strategiske retning stadig tydelig?

Er de vigtigste initiativer på sporet?

Har vi truffet de nødvendige fravalg?

Er organisationen klar over, hvad der er vigtigst?

Er der noget i markedet, kunderne eller organisationen, som kræver en justering?

Det giver bestyrelsen et andet udgangspunkt.

I stedet for kun at spørge, hvordan det gik siden sidst, kan den spørge:

Hvad kræver strategien af os nu?

Den vigtigste samtale er ofte den, man ikke får taget

Når vi taler med ejerledere og bestyrelser, oplever vi ofte, at der er et uforløst potentiale.

Ikke fordi nogen gør noget forkert.

Men fordi man ikke har fået sat ord på, hvad bestyrelsen egentlig skal bidrage med.

Er den primært et kontrolorgan?

Et sparringsrum?

Et netværk?

En strategisk motor?

En professionel modvægt til ejeren?

En hjælp til direktionen?

En ramme for generationsskifte, vækst eller salg?

Der er ikke ét rigtigt svar.

Men der er stor forskel på ikke at have svaret og at have valgt det bevidst.

For hvis rollen er uklar, bliver værdien også uklar.

Direktionen forbereder sig på én måde. Bestyrelsen møder op med en anden forventning. Ejeren håber på noget tredje. Og så kan alle være dygtige, uden at systemet fungerer optimalt.

Derfor er noget af det mest værdifulde ikke at evaluere bestyrelsen som personer, men at evaluere bestyrelsens bidrag som funktion.

Ikke: Har vi en god bestyrelse?

Men: Hvad skal bestyrelsen gøre virksomheden bedre til?

Bestyrelseskompasset

Det er netop derfor, vi har udviklet Bestyrelseskompasset (prøv det her).

Ikke som en klassisk bestyrelsesevaluering.

Ikke som en øvelse i formalia.

Og ikke som en akademisk vurdering af, om bestyrelsen lever op til en idealmodel.

Bestyrelseskompasset er en strategisk afklaring af bestyrelsens reelle værdiskabelse.

Det hjælper ejer, direktion og bestyrelse med at se på spørgsmål som:

Hvor skaber bestyrelsen mest værdi i dag?

Hvor er der potentiale for at bidrage mere?

Er bestyrelsen tæt nok koblet til virksomhedens strategi?

Er der den rigtige balance mellem kontrol, sparring og eksekveringskraft?

Får direktionen den hjælp, den faktisk har brug for?

Er bestyrelsens arbejde tydeligt nok forbundet med de vigtigste strategiske prioriteter?

Pointen er ikke at pege fingre.

Pointen er at skabe et fælles sprog for, hvad bestyrelsen skal være for virksomheden.

For når det bliver tydeligt, kan man også gøre noget ved det.

Man kan justere dagsordenen. Ændre årshjulet. Skærpe materialet. Tydeliggøre roller. Forbedre opfølgningen. Bruge bestyrelsens kompetencer mere målrettet. Og vigtigst af alt: Man kan sikre, at bestyrelsen bliver en aktiv del af virksomhedens strategiske fremdrift.

Bestyrelsen skal ikke bare være god. Den skal gøre virksomheden bedre

Det er måske den enkleste måde at sige det på.

En bestyrelse har ikke værdi, fordi den findes.

Den har værdi, når den gør virksomheden bedre.

Bedre til at vælge.

Bedre til at prioritere.

Bedre til at holde fast.

Bedre til at gennemføre.

Bedre til at udvikle sig.

Og for mange virksomheder ligger der et stort uforløst potentiale her.

Ikke i at lave mere bestyrelsesarbejde.

Men i at gøre bestyrelsesarbejdet mere relevant, mere strategisk og mere direkte koblet til virksomhedens eksekvering.

Det er det, Bestyrelseskompasset skal hjælpe med.

At gøre bestyrelsen fra et mødeforum til et reelt strategisk greb.